“Wij gaan nu eigen regie doen” roept de HR-adviseur van een organisatie met 1.000 werknemers. “Wij vinden dat onze leidinggevenden het best in staat zijn hun werknemers weer aan de slag te krijgen”. Geamuseerd vraag ik wat dat dan in zou houden. “De leidinggevende wordt nu eindverantwoordelijk voor de begeleiding van zieke werknemers en WIA-instromers. Uiteraard ondersteund door ons als HR-adviseurs en onze arbodienst”. “Heel goed” zeg ik, “Dus jullie leidinggevenden gaan niet alleen in gesprek met hun werknemers over terugkeer in eigen, aangepast eigen, ander of aangepast werk, maar gaan ook vroegtijdig WIA instroomrisico’s signaleren en managen, concreet vragen stellen aan bedrijfsartsen, sturen op interventies, bepalen wanneer (parallel) spoor 2 wordt ingezet, strategisch een Deskundigenoordeel bij het UWV aanvragen en een sluitend re-integratieverslag bijhouden?”.
Er ontstond een interessant en levendig vervolggesprek met de HR-adviseur uit het bovenstaande voorbeeld. Hij erkende dat er zaken zijn die je niet aan de leidinggevenden over kan laten. Dit gesprek was aanleiding voor ons team om tot concrete oplossingen te komen; hoe kun je meer duidelijkheid creeëren over de rolverdeling bij de implementatie van het ‘Eigen regie-model’?
Als je kritisch na gaat denken over de benodigde kennis en vaardigheden, dan doemen namelijk al snel de ‘uitdagingen’ op. Het speelveld van re-integratie is complex en de regels zijn continu in beweging. Managers hebben simpelweg onvoldoende gelegenheid om niet alleen de kennis en vaardigheden op te doen, maar ook nog eens te onderhouden en verder te ontwikkelen. Uitzonderingen daargelaten zijn leidinggevenden in ons land heel druk met hun dagelijkse taken. Met een gemiddelde span of control van 10 werknemers zijn de mogelijkheden om brede ervaring met verzuimbegeleiding op te doen heel beperkt. Is de span of control beduidend groter, dan is de gelegenheid er wel, maar kom je als leidinggevende amper aan de invulling toe.
Verschillende taakniveau's bij verzuimbegeleiding
Over het algemeen is het constructiever te erkennen dat leidinggevenden de complexere taken die bij verzuimbegeleiding horen niet naar behoren kunnen uitvoeren. Een deel van de oplossing zit dan ook in het onderscheiden van verschillende taakniveau’s bij verzuimbegeleiding. Per niveau en taak kun je aangeven welke competenties er nodig zijn om deze succesvol uit te voeren. Zo’n schema kan dan helpen om te bepalen wat ‘eigen regie’ dan precies inhoud, zowel voor de organisatie in zijn totaliteit, als per leidinggevende.
Een bekend procesmanagement-model onderscheidt de organisatorische niveau’s in Strategische, Tactische en Operationele taken (STO). Dit model kan heel verhelderend werken als je naar verzuimbegeleiding gaat kijken.
Strategisch zal op organisatieniveau moeten worden bepaald welke doelen men wil realiseren en hoe dit niet alleen in consistent beleid wordt vertaald maar ook hoe dit vervolgens wordt gefinancierd en gefaciliteerd in bijvoorbeeld het verzuimsysteem. Ook de rol die de arbodienst krijgt toebedeeld is een belangrijke factor. Verder zal moeten worden bepaald of de managers alleen voor 2 jaar begeleiding van het regulier verzuim worden ingezet of dat zij ook nog een rol krijgen als een werknemer uiteindelijk een WIA-uitkering krijgt (potentieel 10 jaar begeleiding). Tot slot behoort het herkennen van trends en het voorstellen en implementeren van beleidsaanpassingen tot het strategische verzuimmanagement.
Op dossierniveau spelen meer tactische en operationele taken een rol. Laten we naar een paar veel voorkomende taken in verzuimbegeleiding kijken:
Het opstellen van het plan van aanpak is een tactische verantwoordelijkheid; hierbij moet goed naar de doelstelling op de lange termijn worden gekeken. Een goed plan van aanpak vereist interpretatie van de probleemanalyse en andere stukken, creativiteit, de vaardigheid om tot afspraken te komen die ook door de werknemer worden gedragen en de vertaling van deze afspraken naar een SMART formulering.
De begeleiding van de uitvoering van het plan van aanpak is meer een operationele verantwoordelijkheid. Er zijn minder competenties nodig voor de verwezenlijking van het plan van aanpak: het dagelijks organiseren van de (aangepaste) werkafspraken en het gezamenlijk evalueren van de voortgang.
Een zorgvuldige uitwerking van de verzuimbegeleiding vanuit het STO-model helpt duidelijk te maken wie waarvoor verantwoordelijk is. Een ervaren en kundige leidinggevende kan prima zowel de operationele als de tactische verantwoordelijkheid dragen. Maar er is nooit sprake van ‘one size fits all’. Wat ga je bijvoorbeeld doen met de managers die niet over voldoende ervaring, vaardigheden of analytisch vermogen beschikken? Hoe zet je opleiden en begeleiden efficiënter in? Kunnen taken elders worden belegd? Welke afspraken ga je maken?
Herken je deze uitdagingen in het operationaliseren van het ‘Eigen Regie-model’? En zie je voordelen in het toepassen van het STO-model? Reageer vooral en laat ons weten wat je van deze benadering vindt en waar je zelf tegenaan bent gelopen.